Sergey Kashirov
Seit 1972 Sekretär des Parteikomitees im Ministerium für Gasindustrie, seit 1973 Leiter der Unionsindustrievereinigung Soyuzintergazprom, seit 1975 Leiter der Zentralen Dispatcherverwaltung, seit 1977 stellvertretender Minister für Gasindustrie der UdSSR.
„So groß die Vorhaben auch sein mochten, vergaß er darüber nicht die Menschen...“
Alte Reibereien vergessen
Sabit Orudzhev ließ seinen untergeordneten Kollegen bei der Arbeit Spielraum, scherte sich nicht um Kleinigkeiten, war jedoch streng und anspruchsvoll, wenn es um Sache ging. Zugleich stand er einem jederzeit mit einem guten Ratschlag zur Seite.
1973 wurde beschlossen, die Gaspipeline Sojus in Eigenleistung und auf Kosten von sieben sozialistischen europäischen Ländern zu bauen, die anschließend von der UdSSR mit Gaslieferungen bezahlt werden sollten. Das war etwas Neues. In unserem Land arbeiteten tausende Ausländer, und zwar in keinem abgeschlossenen Raum, und es war unmöglich, die Ausländer von der örtlichen Bevölkerung zu isolieren. Besondere Bedenken weckte der Aufenthalt von Deutschen im Verwaltungsgebiet Tscherkassy in der Ukraine, wo der Große Vaterländische Krieg noch frisch in Erinnerung war. Sabit Orudzhev kannte die Situation an der Gaspipeline gut und verstand, was für Aufgaben wir zu meistern hatten.
Unterschiedliche Visionen von einem Problem
In einer Frage spalteten sich jedoch unsere Meinungen. Die Planer wollten Vorverdichteranlagen mit einer Leistung von 25.000 Kilowatt einsetzen, die damals in der Sowjetunion nicht hergestellt wurden. Deshalb entschieden sich das Ministerium für Gasindustrie und Sabit Orudzhev persönlich, als die Arbeiten bereits im Gange waren, Anlagen mit einer Leistung von 10.000 Kilowatt zu verwenden, wodurch die Anzahl sowohl der Anlagen als auch der Kommunikationsverfahren usw. stieg. Außerdem hatten diese Vorverdichteranlagen einen geringen Wirkungsgrad. Ich äußerte resolut meine Einwände gegen die neue Entscheidung, obwohl ich wusste, dass man Sabit Orudzhev bereits davon überzeugt hatte, wie vernünftig sie sei. Als wir uns in einer Sitzung trafen, reichte er mir nicht etwa die Hand. Der Einsatz von Vorverdichteranlagen mit geringer Leistung wurde beschlossen. Ich ging auf Sabit Orudzhev zu und sagte: „Mich hat keiner vom Gegenteil überzeugt, ich bleibe bei meiner ursprünglichen Meinung. Es wird Zeit vergehen, und dann kommen wir wieder darauf zu sprechen.“ Damals antwortete er mir nicht. Nach einiger Zeit wurden jedoch die Zehntausender durch Fünfundzwanzigtausender ersetzt.
Ratschläge fürs Leben
1976 schlug mir Sabit Orudzhev vor, das Ansehen der Gazprom-Dispatcherzentrale zu steigern und die Leitung der Zentralen Dispatcherverwaltung zu übernehmen. Um offenbar deren Bedeutung hervorzuheben oder vielleicht um die früheren Reibereien in unseren Beziehungen zu überwinden, versprach er sofort, mich in das Gazprom-Kollegium aufzunehmen. Ich hatte jedoch die Geste des Ministers nicht genügend zu schätzen gewusst und geantwortet, dass ich das neue Amt übernehmen würde, auch ohne Mitglied des Kollegiums zu sein.
Meine Antwort kränkte Sabit Orudzhev, es ließ es sich aber nicht anmerken und nahm seine Worte nicht zurück. Ich wurde Leiter der Zentralen Dispatcherverwaltung und Mitglied des Kollegiums. Wesentlich später sagte er während eines Privatgesprächs nebenbei, dass mein Widerspruchsgeist zu einem ernsthaften Hindernis in meiner Karriere werden könnte. Damals spürte ich, dass es nicht so sehr der Ratschlag eines Chefs, sondern vielmehr eines Menschen war, dem mein Schicksal nicht gleichgültig war.
Es waren noch keine zwei Jahre vergangen, da bot mir Sabit Orudzhev an, das Amt seines Stellvertreters zu übernehmen und nahm mir sofort vorweg: „Lehne es ja nicht ab.“ Zu diesem Zeitpunkt waren mir sein Charakter und Arbeitsstil bereits gut bekannt, deshalb sagte ich zu. In diesem Amt arbeitete ich mit Sabit Orudzhev bis an sein Lebensende zusammen.
Im Präsidium der feierlichen Sitzung anlässlich des 30. Jahrestages des Sieges im Großen Vaterländischen Krieg, 9. Mai 1975
Was ist wichtiger?
So groß die Vorhaben auch sein mochten, vergaß Sabit Orudzhev darüber nicht die Menschen. Im Jahr 1980 kam es zu einem großen Notfall während der Tests an der Gaspipeline Grjasowez –Tscherepowez. Ich flog zum Unfallort. Als ich Sabit Orudzhev von dort aus über die Maßnahmen zur Behebung des Notfalls informierte, hörte er mir aufmerksam zu und fragte anschließend: „Haben Sie genug warme Kleidung dabei? Sollen wir Ihnen etwas zuschicken lassen?“ Ich war gerührt: Es ging um eine Pipeline, durch die das Land täglich bis zu zwei Millionen Kubikmeter Gas erhielt, und jeder Tag des Betriebsausfalls konnte sich auf die Wirtschaft einer ganzen Region auswirken, er sprach aber dabei von warmer Kleidung.
S. Orudzhev, A. Kortunov und Ye. Ligachyov während des Pipeline-Baus, Januar 1972
Für seine Leute die Hand ins Feuer legen
Wenn man mit Sabit Orudzhev arbeitete, hatte man das Gefühl, dass ein großartiger Mensch einem immer den Rücken stärkt. Sabit Orudzhev ließ auf seine Mitarbeiter nichts kommen, in der Auffassung, dass er auf diese Weise auch den guten Ruf seines Ministeriums verteidigt. Obwohl verschiedene Fehler, die durch ihr Verschulden verursacht wurden, nicht vertuscht, sondern in Gazprom-Sitzungen im Detail diskutiert wurden. Dort konnte dann der Verursacher nicht mehr mit Nachsicht rechnen, obwohl Sabit Orudzhev auch die Schuld des Ministeriums nicht verschwieg.
Flexible Denkweise
Er konnte eine Situation objektiv beurteilen und eine frühere Entscheidung revidieren, wenn er sich davon überzeugt hatte, dass sie nicht objektiv war. Diese Charaktereigenschaft kam insbesondere dann zum Ausdruck, wenn es um ein Menschenschicksal ging.
Das eigene Dach behütet vor Ungemach
Sabit Orudzhev hatte einen Trick im Umgang mit Vorgesetzten, wenn er eine positive Entscheidung zu einer Frage herbeiführen wollte. Er lud sie ins Ministerium zu Sitzungen des Kollegiums ein.
Kollegium des Ministeriums für Gasindustrie der UdSSR. Mitglieder des Kollegiums: S. Derezhov, V. Sidorenko, R. Margulov, V. Khalatin, Yu. Zatseva, S. Kashirov. Juni 1978
Auf diese Weise zwang er ihnen ein „Heimspiel“ auf, in dem hochrangige Beamte, umgeben von Fachleuten, nicht darum herumkamen, konkrete Fragen zu beantworten. Dies trug dazu bei, dass viele Probleme der Branche operativ gelöst wurden.
Unter gleichen Bedingungen
Der Arbeitsplan war immer sehr eng. Der Arbeitstag begann früh morgens und dauerte bis in die späten Abendstunden, so dass man erst gegen zwei Uhr Nacht zu Bett ging. Für den Minister gab es keine Ausnahmen.
Man fror, war bei Wind und Wetter im Einsatz und kam mit den einfachsten Lebensmitteln aus. Die Arbeit stand über alles. Sabit Orudzhev gab für sie sein Bestes her und verlangte dasselbe von den anderen.
Global denken können
Am Beispiel von Sabit Orudzhev überzeugte ich mich davon, dass man auf Ministerebene nicht unbedingt Fachmann auf allen Gebieten sein muss. Ein Minister muss sich in einem Bereich im Allgemeinen auskennen, klug sein, Ahnung von Organisation haben, sich auf zuverlässige Mitarbeiter stützen und aufgrund von deren Ratschlägen Entscheidungen treffen können. Sabit Orudzhev wurden Fehler bei Entscheidungen über unwesentliche Fragen verziehen, weil er die richtige strategische Linie in der Branche durchsetzte, und das war Hauptsache.